工程項目管理中的難點分析
作者：admin 發(fā)布時間：2017-12-19 點擊次數(shù)：
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工程項目是建筑施工企業(yè)成本管理的重點，也是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的主要來源。隨著建筑施工的企業(yè)不斷發(fā)展，項目管理制度隨應(yīng)而出，來提高項目管理的水平。但從目前的工程項目管理來看，還存在一些難點，這就需要采取相應(yīng)的措施。一：企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)存在問題，這是制約工程項目管理的關(guān)鍵
項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍落后于工程進度；也落后于合同所約定的付款時間。這導致了施工企業(yè)在實施工程時需要預(yù)付資金，導致了資金周轉(zhuǎn)很困難。工程項目所購買的材料不能及時付款，而逾期付款的材料購買價格要高于當時付款材料價格的10%以上，逾期付款的方式讓施工企業(yè)削弱了對供應(yīng)商的約束力，并且施工企業(yè)逾期付款也會導致一些材料供應(yīng)商不按照合同約定的時間供貨。這樣的事情一旦發(fā)生就會影響工程項目的進度及項目的質(zhì)量。另一方面，建設(shè)單位(業(yè)主)常常會故意拖延工程驗收、結(jié)算和付款。當工程項目的分包、材料供銷的合同一旦簽訂，由于不能按期付款很容易會有訴訟的現(xiàn)象出現(xiàn)，由此會產(chǎn)生相對于的成本。這樣，會影響了企業(yè)的利益及信譽。
二：由于勞務(wù)公司存在的勞動力資源不足，遠遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，加之建筑市場的勞動力資源日見稀缺，現(xiàn)有勞務(wù)人員的平均年齡較大，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員很少，要在相應(yīng)的地區(qū)尋找勞務(wù)人員相當?shù)睦щy。因此，當有建筑項目工期短的項目時，調(diào)劑勞動力就存在困難，這就會影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)人員，這些人員要是沒有經(jīng)過正規(guī)渠道培訓，其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程企業(yè)的要求，也會影響施工項目的進度及質(zhì)量。三：勞務(wù)施工企業(yè)規(guī)模較大，就要規(guī)定內(nèi)部統(tǒng)一且與當?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資的指導線，這樣可以避免內(nèi)部人員在勞務(wù)用工上相互抬價。除此之外，工程企業(yè)沒有規(guī)定統(tǒng)一的勞務(wù)工資管理制度，主要表現(xiàn)在：包工頭與項目對賬，勞務(wù)工人與包工頭對賬，包工頭確定勞務(wù)工人的工資單價，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些問題嚴重影響了勞務(wù)工人的積極性，也削減了工程項目勞動力的來源。由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴重削弱了工程項目管理人員對勞務(wù)工人的管理，直接影響了項目質(zhì)量、安全、工期、成本目標的實現(xiàn)。有些包工頭為了自己能夠獲取更多的經(jīng)濟利益，常常指揮工人偷工減料，從而影響了施工的質(zhì)量和安全，甚至影響了公司的信譽。
四：一方面目前的工程項目沒有施工預(yù)算，工程項目開始工作時只知道總體的工作量，卻不知道具體的人工、材料等費用，等到工程竣工結(jié)算后才可以知道工程的盈虧，這就取法控制工程項目過程中的成本。另一方面，各個項目對工程核算的重視程度也不一樣，有的人員將工程簽證單看做是支票；有的則把簽證單當做廢紙就直接扔掉；有的工程結(jié)算送審，產(chǎn)生時間拖延現(xiàn)象。因此，高標準、高質(zhì)量地完成項目的核算工作，是衡量工程企業(yè)項目管理水平的重要標志。
五：項目管理的主體是“人”，而勞務(wù)人員所具備的職業(yè)素養(yǎng)、工作能力，是直接影響工程項目管理的全過程。目前工程項目管理出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象。有些施工工作人員對預(yù)算不了解，無法控制項目過程中的成本。對于長期處在一線施工的老員工來講，他們知道在施工過程中哪些容易出現(xiàn)超定額現(xiàn)象，哪些施工過程是不可能控制一定的定額，所以在具體工作中能及時給予調(diào)整并合理的安排。而新員工缺少經(jīng)驗，有的對施工內(nèi)容的定額不了解，加上不注意每個施工工作的環(huán)節(jié)，在施工管理中無法對控制工程過程的成本。
六：現(xiàn)在一些施工企業(yè)沒有建立一套完整且有效的成本控制制度，只是各類型的管理人員進行單獨作戰(zhàn)，這嚴重導致了項目管理上的失誤，權(quán)責不明，購買劣質(zhì)的材料，工人的培訓不到位，工作效率低，工作秩序查，出現(xiàn)事故、返工等現(xiàn)象，從而表現(xiàn)出了項目部在組織協(xié)調(diào)上的能力低。施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作比較復雜、而且多變，必須要采取強化組織協(xié)調(diào)的方式才能確保施工工作的順利，這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理具備調(diào)度能力，并安排專業(yè)的人員、建立動態(tài)的控制體系。
對于目前我們所存在的項目管理中問題，改采取什么有效的措施呢？
1、合理安排工程項目的資金，更好的提高資金的使用程度
資金的使用可以采取的形式如：項目的承包，要確保上繳，項目間的調(diào)劑，剩下的資金歸分公司來安排使用。工程項目的資金到帳后，總公司按照比例來扣除所規(guī)定上繳的費用，如果有需要調(diào)劑項目資金的話，就需要與分公司進行協(xié)商并確認，剩下的資金歸分公司來安排使用。工程項目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時，一定要考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司資金的運作，從而影響公司的信譽。
工程施工企業(yè)對具有資金充足的項目可以先墊資金，所墊的資金由項目承擔貸款利息，在工程資金到賬時還本付息。對與那些資金充足、生產(chǎn)條件好的項目，總公司可以考慮進行資本的運營，從而進行高層次的項目管理，這樣不但可以創(chuàng)造施工產(chǎn)生的利潤，還可以創(chuàng)造資金的利潤。
2、加強工程項目的勞務(wù)管理，積極擴大勞務(wù)人員的規(guī)模
總公司可以根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費標準、不同質(zhì)量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務(wù)人員實行優(yōu)質(zhì)高價，劣質(zhì)低價的方式。對一些特殊工程(如形象工程或為獲得后續(xù)工程而承接的無利潤工程)則要區(qū)別對待，制定相應(yīng)的成本及利潤目標。確保勞務(wù)人員的工資，不會因為工程項目的對象、下浮率而影響勞務(wù)人員的收入。
把工程成本與勞務(wù)工資單價相掛鉤，堅持按相應(yīng)的數(shù)量領(lǐng)取材料，對于不能正確使用材料而造成浪費的(如隨意切割木模、鋼筋搭接過長等)人員給予懲罰，相反則給予一定的獎勵。這樣把勞務(wù)工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于工程項目的管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的上進心。
為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此推薦三種方法：一是改變包工頭剝削勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位勞務(wù)工人的手上。二是勞務(wù)人員不能太集中，要不然會出現(xiàn)壟斷，出現(xiàn)討價還價現(xiàn)象，那么將不利于項目的管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊伍，對年輕的勞務(wù)人員進行培訓考核，培養(yǎng)高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。
3、加強班子建設(shè)，培養(yǎng)復合人才隊伍
建立考評的制度，實現(xiàn)績效掛鉤。項目經(jīng)理對工程項目進行風險抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節(jié)支獎勵。由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責任進行考核。公司與項目簽訂承包協(xié)議，項目班子的收入與所負責的項目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開工時，項目向公司預(yù)付工程啟動資金，要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個月，公司就應(yīng)向項目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎勵，否則公司就應(yīng)向項目付貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來的公正、公平，又能增強項目的成本意識。
培養(yǎng)年輕的人才。年輕員工是企業(yè)的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項目上學習了解，注重現(xiàn)場的管理，使之熟練掌握現(xiàn)場的施工經(jīng)驗，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在預(yù)算、核算崗位上對年輕人員進行鍛煉，使之熟練掌握工程的人工、材料、機械定額；三是在財務(wù)管理崗位上對其進行鍛煉，使之掌握工程項目財務(wù)管理相關(guān)知識；四是壓擔鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗的老同志在工程項目上指導、把關(guān)，使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項目經(jīng)理，將會是高素質(zhì)的項目管理人才，這對于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。
4、狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制
編制施工預(yù)算。投標中的預(yù)算報價，一定程度上是為招投標服務(wù)的，不能直接用于施工過程的控制，應(yīng)根據(jù)中標總工作量編制施工預(yù)算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標準，這樣才能有目標地加以管理，從而達到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理問題，從而達到科學管理、目標控制、過程把關(guān)。
施工過程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價格高了?對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算，以免造成成本失控。
加強合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點，及時辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對待簽證要做到細心，有耐心和恒心。
搞好工程結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項目工程的結(jié)算，要由項目經(jīng)理牽頭，項目全體人員參加，認真對照圖紙、施工日志、已完工程內(nèi)容(尤其要注意細部項目)，檢查簽證單，核對結(jié)算匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距，找出原因，按實調(diào)整結(jié)算。
5、完善成本控制制度
完善項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。
要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況，認真落實獎罰。此外，如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。
公司按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導的同時，還要相應(yīng)的接受公司相關(guān)部門的指導、檢查、監(jiān)督和考核。
加強和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、機構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場、結(jié)算中心以及技術(shù)市場，促進公司資源的有序流動和優(yōu)化組合。
在以前，工程項目管理的重點是只要按質(zhì)保期完成工程項目，按時交工即可，但在建筑市場競爭如此激烈的今天，經(jīng)濟效益也是工程項目管理的需求。我們要不斷改善項目管理的制度，加強項目的管理的力度。
