工程項目管理中的難點(diǎn)分析
作者：admin 發(fā)布時(shí)間：2017-12-19 點(diǎn)擊次數：
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工程項目是建筑施工企業(yè)成本管理的重點(diǎn)，也是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的主要來(lái)源。隨著(zhù)建筑施工的企業(yè)不斷發(fā)展，項目管理制度隨應而出，來(lái)提高項目管理的水平。但從目前的工程項目管理來(lái)看，還存在一些難點(diǎn)，這就需要采取相應的措施。一：企業(yè)的資金周轉存在問(wèn)題，這是制約工程項目管理的關(guān)鍵
項目資金的主要來(lái)源是工程款，目前工程款的支付普遍落后于工程進(jìn)度；也落后于合同所約定的付款時(shí)間。這導致了施工企業(yè)在實(shí)施工程時(shí)需要預付資金，導致了資金周轉很困難。工程項目所購買(mǎi)的材料不能及時(shí)付款，而逾期付款的材料購買(mǎi)價(jià)格要高于當時(shí)付款材料價(jià)格的10%以上，逾期付款的方式讓施工企業(yè)削弱了對供應商的約束力，并且施工企業(yè)逾期付款也會(huì )導致一些材料供應商不按照合同約定的時(shí)間供貨。這樣的事情一旦發(fā)生就會(huì )影響工程項目的進(jìn)度及項目的質(zhì)量。另一方面，建設單位(業(yè)主)常常會(huì )故意拖延工程驗收、結算和付款。當工程項目的分包、材料供銷(xiāo)的合同一旦簽訂，由于不能按期付款很容易會(huì )有訴訟的現象出現，由此會(huì )產(chǎn)生相對于的成本。這樣，會(huì )影響了企業(yè)的利益及信譽(yù)。
二：由于勞務(wù)公司存在的勞動(dòng)力資源不足，遠遠不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需求，加之建筑市場(chǎng)的勞動(dòng)力資源日見(jiàn)稀缺，現有勞務(wù)人員的平均年齡較大，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員很少，要在相應的地區尋找勞務(wù)人員相當的困難。因此，當有建筑項目工期短的項目時(shí)，調劑勞動(dòng)力就存在困難，這就會(huì )影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)人員，這些人員要是沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規渠道培訓，其基本素質(zhì)、能力又無(wú)法滿(mǎn)足工程企業(yè)的要求，也會(huì )影響施工項目的進(jìn)度及質(zhì)量。三：勞務(wù)施工企業(yè)規模較大，就要規定內部統一且與當地市場(chǎng)接軌的勞務(wù)工資的指導線(xiàn)，這樣可以避免內部人員在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。除此之外，工程企業(yè)沒(méi)有規定統一的勞務(wù)工資管理制度，主要表現在：包工頭與項目對賬，勞務(wù)工人與包工頭對賬，包工頭確定勞務(wù)工人的工資單價(jià)，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些問(wèn)題嚴重影響了勞務(wù)工人的積極性，也削減了工程項目勞動(dòng)力的來(lái)源。由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴重削弱了工程項目管理人員對勞務(wù)工人的管理，直接影響了項目質(zhì)量、安全、工期、成本目標的實(shí)現。有些包工頭為了自己能夠獲取更多的經(jīng)濟利益，常常指揮工人偷工減料，從而影響了施工的質(zhì)量和安全，甚至影響了公司的信譽(yù)。
四：一方面目前的工程項目沒(méi)有施工預算，工程項目開(kāi)始工作時(shí)只知道總體的工作量，卻不知道具體的人工、材料等費用，等到工程竣工結算后才可以知道工程的盈虧，這就取法控制工程項目過(guò)程中的成本。另一方面，各個(gè)項目對工程核算的重視程度也不一樣，有的人員將工程簽證單看做是支票；有的則把簽證單當做廢紙就直接扔掉；有的工程結算送審，產(chǎn)生時(shí)間拖延現象。因此，高標準、高質(zhì)量地完成項目的核算工作，是衡量工程企業(yè)項目管理水平的重要標志。
五：項目管理的主體是“人”，而勞務(wù)人員所具備的職業(yè)素養、工作能力，是直接影響工程項目管理的全過(guò)程。目前工程項目管理出現斷層的現象。有些施工工作人員對預算不了解，無(wú)法控制項目過(guò)程中的成本。對于長(cháng)期處在一線(xiàn)施工的老員工來(lái)講，他們知道在施工過(guò)程中哪些容易出現超定額現象，哪些施工過(guò)程是不可能控制一定的定額，所以在具體工作中能及時(shí)給予調整并合理的安排。而新員工缺少經(jīng)驗，有的對施工內容的定額不了解，加上不注意每個(gè)施工工作的環(huán)節，在施工管理中無(wú)法對控制工程過(guò)程的成本。
六：現在一些施工企業(yè)沒(méi)有建立一套完整且有效的成本控制制度，只是各類(lèi)型的管理人員進(jìn)行單獨作戰，這嚴重導致了項目管理上的失誤，權責不明，購買(mǎi)劣質(zhì)的材料，工人的培訓不到位，工作效率低，工作秩序查，出現事故、返工等現象，從而表現出了項目部在組織協(xié)調上的能力低。施工項目管理中的組織協(xié)調工作比較復雜、而且多變，必須要采取強化組織協(xié)調的方式才能確保施工工作的順利，這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理具備調度能力，并安排專(zhuān)業(yè)的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。
對于目前我們所存在的項目管理中問(wèn)題，改采取什么有效的措施呢？
1、合理安排工程項目的資金，更好的提高資金的使用程度
資金的使用可以采取的形式如：項目的承包，要確保上繳，項目間的調劑，剩下的資金歸分公司來(lái)安排使用。工程項目的資金到帳后，總公司按照比例來(lái)扣除所規定上繳的費用，如果有需要調劑項目資金的話(huà)，就需要與分公司進(jìn)行協(xié)商并確認，剩下的資金歸分公司來(lái)安排使用。工程項目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設備租賃等合同時(shí)，一定要考慮項目資金來(lái)源、到帳時(shí)間，同時(shí)要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司資金的運作，從而影響公司的信譽(yù)。
工程施工企業(yè)對具有資金充足的項目可以先墊資金，所墊的資金由項目承擔貸款利息，在工程資金到賬時(shí)還本付息。對與那些資金充足、生產(chǎn)條件好的項目，總公司可以考慮進(jìn)行資本的運營(yíng)，從而進(jìn)行高層次的項目管理，這樣不但可以創(chuàng )造施工產(chǎn)生的利潤，還可以創(chuàng )造資金的利潤。
2、加強工程項目的勞務(wù)管理，積極擴大勞務(wù)人員的規模
總公司可以根據工程的不同地區、不同規模、不同類(lèi)型、不同取費標準、不同質(zhì)量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類(lèi)型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎?dòng)P虧。勞務(wù)人員實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià)，劣質(zhì)低價(jià)的方式。對一些特殊工程(如形象工程或為獲得后續工程而承接的無(wú)利潤工程)則要區別對待，制定相應的成本及利潤目標。確保勞務(wù)人員的工資，不會(huì )因為工程項目的對象、下浮率而影響勞務(wù)人員的收入。
把工程成本與勞務(wù)工資單價(jià)相掛鉤，堅持按相應的數量領(lǐng)取材料，對于不能正確使用材料而造成浪費的(如隨意切割木模、鋼筋搭接過(guò)長(cháng)等)人員給予懲罰，相反則給予一定的獎勵。這樣把勞務(wù)工人的個(gè)人收入與項目成本掛鉤，有利于工程項目的管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的上進(jìn)心。
為公司發(fā)展儲備勞動(dòng)力資源。在此推薦三種方法：一是改變包工頭剝削勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位勞務(wù)工人的手上。二是勞務(wù)人員不能太集中，要不然會(huì )出現壟斷，出現討價(jià)還價(jià)現象，那么將不利于項目的管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊伍，對年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓考核，培養高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。
3、加強班子建設，培養復合人才隊伍
建立考評的制度，實(shí)現績(jì)效掛鉤。項目經(jīng)理對工程項目進(jìn)行風(fēng)險抵押，工資與工程規模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節支獎勵。由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責任進(jìn)行考核。公司與項目簽訂承包協(xié)議，項目班子的收入與所負責的項目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結果掛鉤。工程開(kāi)工時(shí)，項目向公司預付工程啟動(dòng)資金，要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個(gè)月，公司就應向項目考核兌現節支獎勵，否則公司就應向項目付貸款利息，這既能體現經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來(lái)的公正、公平，又能增強項目的成本意識。
培養年輕的人才。年輕員工是企業(yè)的未來(lái)，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養力度。一是在工程項目上學(xué)習了解，注重現場(chǎng)的管理，使之熟練掌握現場(chǎng)的施工經(jīng)驗，培養其吃苦耐勞的精神；二是在預算、核算崗位上對年輕人員進(jìn)行鍛煉，使之熟練掌握工程的人工、材料、機械定額；三是在財務(wù)管理崗位上對其進(jìn)行鍛煉，使之掌握工程項目財務(wù)管理相關(guān)知識；四是壓擔鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗的老同志在工程項目上指導、把關(guān)，使之快速成長(cháng)。如此培養出的項目經(jīng)理，將會(huì )是高素質(zhì)的項目管理人才，這對于施工企業(yè)今后的持續快速發(fā)展具有十分重要的意義。
4、狠抓預算、結算，做到全員管理、全過(guò)程控制
編制施工預算。投標中的預算報價(jià)，一定程度上是為招投標服務(wù)的，不能直接用于施工過(guò)程的控制，應根據中標總工作量編制施工預算，劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經(jīng)理、施工員預先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標準，這樣才能有目標地加以管理，從而達到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗估算、憑關(guān)系結算等管理問(wèn)題，從而達到科學(xué)管理、目標控制、過(guò)程把關(guān)。
施工過(guò)程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個(gè)周期，在每一階段都要及時(shí)對實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對分析，如果實(shí)際成本大于收入成本就要及時(shí)查找原因，比如人工費虧了，是人工開(kāi)多了，還是窩工了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價(jià)格高了?對于虧損的子項要及時(shí)簽證或用贏(yíng)利的子項來(lái)彌補。萬(wàn)不可把潛虧帶到竣工結算，以免造成成本失控。
加強合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。相關(guān)人員應抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。同時(shí)要研究合同條款，尋找向對方索賠的突破點(diǎn)，及時(shí)辦理相關(guān)手續和簽證。對待簽證要做到細心，有耐心和恒心。
搞好工程結算。結算過(guò)程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段工程結算編制息息相關(guān)。項目工程的結算，要由項目經(jīng)理牽頭，項目全體人員參加，認真對照圖紙、施工日志、已完工程內容(尤其要注意細部項目)，檢查簽證單，核對結算匯總，查找漏報、漏算項目。同時(shí)還要查找項目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結算的差距，找出原因，按實(shí)調整結算。
5、完善成本控制制度
完善項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權范圍內，指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權決定項目?jì)炔烤唧w的分配方案和分配形式；設備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中到企業(yè)。
要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，企業(yè)應堅持每個(gè)項目單獨核算，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過(guò)審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況，認真落實(shí)獎罰。此外，如技術(shù)部門(mén)應尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門(mén)應考慮項目施工工期內的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價(jià)值。
公司按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導的同時(shí)，還要相應的接受公司相關(guān)部門(mén)的指導、檢查、監督和考核。
加強和完善內部生產(chǎn)要素配置機制建設，建立和完善企業(yè)的“五大市場(chǎng)”，即：勞務(wù)人才市場(chǎng)、材料供應市場(chǎng)、機構設備租賃市場(chǎng)、資金使用管理市場(chǎng)、結算中心以及技術(shù)市場(chǎng)，促進(jìn)公司資源的有序流動(dòng)和優(yōu)化組合。
在以前，工程項目管理的重點(diǎn)是只要按質(zhì)保期完成工程項目，按時(shí)交工即可，但在建筑市場(chǎng)競爭如此激烈的今天，經(jīng)濟效益也是工程項目管理的需求。我們要不斷改善項目管理的制度，加強項目的管理的力度。
